• BAJO LA PIEL

Las publicaciones académicas y empresariales que exploran el ámbito de las EF revelan un conjunto de factores comunes: desde las complejidades emocionales en los planes de sucesión hasta los límites difusos entre familia y negocio. Amrop busca proporcionar una visión más amplia y profunda sobre cómo estos factores clave impactan en el liderazgo y cómo abordarlos.

• EXPLORANDO EL TERRENO

Nuestra investigación abarca EF medianas en crecimiento y en proceso de globalización (con una facturación mínima en mercados desarrollados de USD1 a USD10 billones, y en mercados emergentes de USD250 millones a USD2 billones). Los fundadores o sus descendientes mantienen una participación significativa en el capital social y/o en los derechos de voto.²

• UNA SERIE EN 5 PARTES

En este primer artículo analizamos el ciclo de vida de una EF. En la Parte 2 desentrañamos facetas culturales distintivas. La Parte 3 se enfoca en el mundo de la búsqueda ejecutiva, y la Parte 4 trata sobre el asesoramiento a líderes que se incorporan a EF. Concluimos en la Parte 5 con un plan para que las empresas familiares aprovechen al máximo su gobernanza y sus asesores de talento.

Una mochila de lujo está llena de herramientas que servirán a su dueño en un viaje largo y peligroso. ¿Qué podríamos encontrar en la mochila de una EF? Un equipo de investigación³ ha identificado cuatro "mentalidades críticas" que se resumen como "un enfoque en el propósito más allá de las ganancias, una visión a largo plazo con énfasis en reinvertir en el negocio, una postura conservadora en las finanzas y procesos que permitan una toma de decisiones eficiente". Nuestra exploración de campo confirmará estas mentalidades una y otra vez.

Ferrero, la multinacional de confitería, comenzó en 1946 en una pastelería en Alba, Italia. Allí, dos hermanos, Pietro y Giovanni Ferrero, trabajaban juntos. Pietro, llamado “el científico” por sus amigos, adaptó una fórmula local de chocolate para combinar cantidades reducidas de cacao con avellanas. Veinte años después, las nuevas tecnologías transformaron su receta en Nutella. Giovanni, orientado al comercio, ayudó a establecer la red nacional de ventas que permitiría al hijo de Pietro, Michele, probar e introducir nuevos productos. Esta historia ilustra los orígenes de una pequeña operación manufacturera que creció hasta convertirse en una sustancial empresa global. Ahora en su tercera generación, Ferrero sigue en manos de la familia.

Al emprender su viaje, los asuntos son relativamente sencillos para las EF: las posiciones clave son ocupadas por la familia con el apoyo de asesores de confianza. Luego, como toda buena historia, las cosas empiezan a moverse.

Las investigaciones sugieren que alrededor del 30% de las empresas familiares (FOBs, por sus siglas en inglés) sobreviven a la primera generación, y entre el 10% y el 15% llegan a la tercera. Solo alrededor del 3% logran mantenerse hasta la cuarta generación y más allá.⁴

Uno de los problemas es no preparar a la siguiente generación enseñándoles los fundamentos del negocio desde temprana edad. Por ejemplo, haciendo que los más jóvenes asistan a negociaciones con clientes o financiadores. Aunque muchas FOBs aseguran este proceso, muchas lo posponen hasta que ya es demasiado tarde.

El éxito, cuando se da, suele depender de los esfuerzos y la visión de la primera generación, sobre la que la siguiente construye sobre su legado⁵. Aquí comienzan las preguntas fundamentales. La primera se centra en la aptitud de los sucesores para la gestión y la propiedad. “Hay muy pocas historias donde la siguiente generación haya llevado la empresa al siguiente nivel”, dice un socio de Amrop. “Pero son raras. La empresa se estanca con la segunda generación y se disuelve con la tercera”.

Después de la Segunda Guerra Mundial surgió un gran número de empresas familiares. Ahora está emergiendo una nueva era mientras la tercera generación de los baby boomers y los primeros integrantes de la Generación X se retiran. “Las familias se enfrentan a lo inevitable”, dice el socio de Amrop, “y esos son tiempos difíciles”. La situación se vuelve particularmente crítica si la familia no busca asesoramiento externo. “Lo vemos reflejado en la desaparición durante la tercera generación”.

“Con cada generación se diluye la propiedad y la capacidad de tomar decisiones”

- Socio de Amrop.

Sin embargo, las investigaciones confirman la importancia vital de inculcar habilidades y valores emprendedores⁶. Es esta “actitud de constructor” lo que muchos miembros de la siguiente generación no tienen. “A medida que maduran y hacen la transición a nuevas generaciones de liderazgo, algunas FOBs empiezan a pensar menos en grandes apuestas y más en preservar el valor. Otras simplemente pierden el ímpetu emprendedor del fundador”, señala McKinsey.⁷

Otro problema tiene que ver con el sentido de responsabilidad y propiedad de la nueva generación. “No se trata de participación accionarial, sino del auténtico sentimiento de ‘esto es mío, es mi familia, mi vida’”, como lo expresa un socio de Amrop.

Paradójicamente, una inversión bien intencionada en educación puede tener el efecto contrario al deseado: los hijos se van a estudiar y al regresar no tienen voluntad de tomar las riendas. “Un mayor nivel educativo se asociaba negativamente con el compromiso de continuidad”, concluyó un equipo de investigación⁸. Los socios de Amrop observan con frecuencia una falta de necesidad económica o de deseo de trabajar en un negocio familiar que podrían considerar poco atractivo (por ejemplo, una empresa de construcción o manufactura). Y para aquellos que sí quieren trabajar arduamente, estudiar casos de negocio en una escuela de negocios de élite no los prepara para la dura realidad. La próxima generación incluso podría revertir el flujo emprendedor de la familia, prefiriendo una carrera sin riesgos en otro ámbito.

Pero, ¿hasta qué punto están dispuestos y son capaces realmente los fundadores de dar espacio a sus sucesores? Dejando de lado los mitos populares, la resistencia podría ser profunda, según los socios de Amrop. Uno de ellos cuenta el caso de un patriarca de ochenta y dos años que sigue yendo a trabajar todos los días. “Su oficina está a un lado del pasillo y la oficina del CEO del otro lado. Cuando necesitas consejo o feedback, decides si ir a la derecha o la izquierda”.

Y aun así, el día inevitable llega cuando un fundador ya no puede ignorar la decisión más difícil de todas: confiar el negocio a la próxima generación o abrir las puertas a externos. A veces, la primera opción fracasa a pesar de las mejores intenciones. Un socio de Amrop fue llamado por el propietario de un negocio agrícola de productos empaquetados para examinar un problema entre los accionistas familiares. Las entrevistas revelaron que el CEO (un miembro de la familia) estaba destruyendo el negocio. Se terminó designando a un CEO externo.

Dilución

Cuando un fundador comienza un negocio, la propiedad única permite decisiones rápidas y asumir riesgos. “Con la tercera generación puedes tener de ocho a doce accionistas donde todos quieren participar”, dice un socio de Amrop. “La fragmentación intergeneracional es un problema real, que solo se resuelve si algunos miembros se convierten en inversionistas silenciosos y otros no tienen opinión. Pero la política familiar es difícil. En algún momento, los miembros más capacitados terminan realizando una compra interna, volviendo a concentrar la propiedad en menos manos. Luego se puede establecer un fideicomiso”.

“Con cada generación se diluye la propiedad y la capacidad de tomar decisiones”, confirma otro socio de Amrop. Family offices, como Kirkbi, el family office de Lego, son una solución elegante, como veremos más adelante.

Esta compleja combinación de factores puede desencadenar otro cambio, dice un socio de Amrop. “La tercera generación pasa de ser operadores a inversionistas. Y a veces los hijos se quedarán si son profesionales, pero a menudo se contratan administradores de confianza. Los propietarios se convierten en el Consejo de Administración. Ellos simplemente monitorean los resultados y deciden qué hacer con el dinero”. Es momento de explorar el lugar donde la gestión y el dinero se encuentran.

La empresa Robinson Lumber Company fue fundada en 1893 y tiene su sede en Nueva Orleans. Según relatan autores en la Harvard Business Review⁹, “es propiedad y está gestionada por la quinta generación de la familia fundadora y da prioridad a la supervivencia a largo plazo sobre las ganancias a corto plazo. Como muchas empresas familiares, limita los préstamos bancarios. Aunque la deuda es una excelente manera de financiar el crecimiento y mejorar la rentabilidad sobre el capital, también pone a la empresa en riesgo durante recesiones económicas”. Sin embargo, “las empresas familiares duran más porque son capaces de pagar el precio que la longevidad requiere”.

Siempre que operen fuera de los mercados de capitales, libres de la presión de los resultados trimestrales, es más fácil para una FOB mantener su enfoque a largo plazo (también nacido de la longevidad). Probablemente disfrute de una mayor estabilidad financiera y el espacio para tomar decisiones simplificadas que beneficien a sus partes interesadas, dirigiendo inversiones y recursos acorde a su propósito y objetivos. “Durante la pandemia de la COVID, muchas FOBs se mantuvieron a flote”, dice un socio de Amrop. “No estamos despidiendo a la gente. Puede que nos cueste parte de nuestra fortuna familiar. Ahora nos toca a nosotros brindar esa protección”. Por otro lado, incluso las empresas familiares muy prósperas pueden tener una capacidad financiera comparativamente limitada. No están en una posición para recaudar capital para grandes adquisiciones a través de los mercados financieros o emitir nuevas acciones. Tampoco desean renunciar a la propiedad”.

Un relevo generacional puede forzar decisiones difíciles. Si una generación quiere comprar la participación de la anterior, financiar la transferencia de acciones implica una deuda adicional. Cuando tales problemas se cruzan con turbulencias económicas o sectoriales, la FOB entra en aguas peligrosas. Absorbida por problemas internos, corre el riesgo de volverse ensimismada. “Así que ahora tienes dos opciones”, dice un socio de Amrop. “Vendes todo el paquete completo. Lo traspasas a un fondo de capital de riesgo, dejas que el sector se consolide, tomas tu dinero, te retiras o te marchas. O intentas continuar. Y cuando el lobo llama a la puerta, vendes o creas un family office. Entonces dejas de ser el operador y te conviertes en una firma de inversión”.

¿Qué sucede con la búsqueda de inversiones si las competencias de la nueva generación son dudosas o no se han demostrado? Es momento de abrir la mochila y sacar una herramienta vital. Porque son los valores familiares, su trayectoria y la perspectiva a largo plazo los que respaldarán la propuesta de valor ante los inversores.

Private equity

La incapacidad o falta de disposición de la próxima generación para gestionar el negocio. Un sistema fiscal punitivo, dinámicas de la industria, la imperiosa necesidad de transformación. La empresa familiar (FOB, por sus siglas en inglés) puede optar por un modelo de inversión alternativo y compartir su capital, atrayendo así capital externo. Consideremos el caso de Topsoe, un proveedor técnico de ingeniería para la industria de petróleo y gas. Power Trax, una de sus innovaciones, convierte la energía renovable en combustible verde mediante catálisis. La empresa necesitaba financiar su transición de energía fósil a energía verde. Así que la familia vendió un tercio de la empresa a un importante fondo de capital privado asiático, inyectando capital y conocimientos especializados en un solo movimiento.

En el caso de contar con el respaldo de capital privado, un socio de Amrop observa que la familia suele permanecer entre tres y cinco años para asegurar la continuidad, y luego se retira. En este contexto, es esencial establecer claridad y alineación antes de cerrar el acuerdo.

Family offices

Impuestos sucesorios confiscatorios, regulaciones, problemas familiares o empresariales abrumadores. Todos estos factores pueden llevar a una FOB a crear o contratar un family office, una firma privada de gestión patrimonial con un equipo especializado en asuntos como la gestión de inversiones, donaciones caritativas, presupuestos, seguros, planificación de transferencias de patrimonio o impuestos.¹⁰

Los family offices se dividen en oficinas de una sola familia (establecidas por un individuo acaudalado) o de múltiples familias (que apoyan a más de un clan). Muchas FOBs prefieren ceder su control a family offices en lugar de a un fondo de capital privado, según un socio de Amrop. “La historia que puedes contar es algo como: ‘Cuidé de los míos. Ahora están en manos de una familia fuerte, con buenos valores’”.

Kirkbi fue establecida en 1995 como un family office para la familia Kristiansen, propietaria del 75% de The Lego Group. Como empresa de gestión de inversiones que administra la fortuna familiar, divide sus actividades entre capital principal (bienes raíces, activos de renta variable y fija) y capital temático (inversiones en energías renovables). Su función principal es salvaguardar la marca Lego y proporcionar una plataforma creativa para los niños. Kirkbi designa a una persona de cada generación como propietaria activa. La propiedad pasó de Kjeld Kirk Kristiansen a su hijo Thomas Kirk Kristiansen en 2023.

Salida a bolsa 

En determinado momento, la familia puede decidir hacer pública la empresa. Esto implica cambiar la estructura del negocio, asumir más deudas y reducir su participación accionarial. Pero incluso con un bajo porcentaje de participación, las cosas pueden ser complicadas, advierte un socio de Amrop. “Ya no estás al mando, pero sigues queriendo a tu criatura. Si las familias ceden el 90% de la propiedad, a veces me pregunto si realmente deberían quedarse. Es fundamental tener una visión muy clara y consensuada sobre si se trata de un compromiso a largo plazo. ¿Cuál será entonces el papel del representante familiar en este caso?”

India está viviendo un auge de salidas a bolsa, con mercados de valores boyantes que generan alta liquidez en el mercado e impulsan a muchas empresas familiares a lanzar ofertas públicas iniciales (IPO’s). “Salir a bolsa los está empujando,” dice el socio de Amrop. “Ahora tienen capital para crecer e invertir en sus negocios. Y estar en la bolsa los hace más visibles.” Como veremos a continuación, es en este punto que la empresa familiar entra en una fase de lo que podríamos llamar ‘estandarización’, en donde las líneas entre una FOB y otras grandes empresas comienzan a desdibujarse.

“Si las familias ceden el 90% de la propiedad, a veces me pregunto si realmente deberían quedarse.”

– Socio de Amrop

“Ningún hombre es una isla, completo en sí mismo”, escribió John Donne. Incluso una empresa de propiedad privada está conectada a su contexto. Su equipo de liderazgo debe anticipar y abordar los cambios en el entorno operativo. Además de la necesidad de cambiar su modelo de propiedad o financiación, las empresas familiares (FOBs, por sus siglas en inglés) pueden estar preocupadas por la reconfiguración de su cartera: diversificación, simplificación o desinversión.

Diseño organizacional

A medida que el negocio se desarrolla, también lo hacen las estructuras que albergan a su personal. Las discusiones sobre el diseño organizacional y el talento se están intensificando, especialmente al crear nuevos negocios o fuentes de ingresos. ¿Debería un negocio ser una vertical separada? ¿O estar integrado dentro de una operación existente? Además, las empresas familiares tradicionales que están creando fuentes de ingresos digitales deben construir nuevas verticales o plataformas para su estrategia digital.

“Las FOBs chinas y asiáticas quieren aprender de sus homólogos europeos. Pero olvídate de hacerlo en público. Tiene que ser algo dirigido.”

- Socio de Amrop

Un ejemplo de complejidad impresionante es el Grupo Mahindra, con sede en Mumbai y presidido por el empresario de tercera generación Anand Mahindra. Este conglomerado diversificado abarca nueve sectores: automotriz, equipos agrícolas, servicios tecnológicos, servicios financieros, energía renovable, logística, hospitalidad, bienes raíces y negocios emergentes e inversiones en capital. Sus verticales industriales están activas en 126 países de todo el mundo.¹¹

La transición energética y las prácticas responsables con el medio ambiente son otra preocupación. Muchas FOBs, especialmente en mercados emergentes, deben reducir radicalmente su huella de carbono, modernizando los procesos de fabricación y aplicando I+D para crear nuevos materiales, productos químicos circulares, productos ecológicos y mejorar la gestión de residuos.

La nueva competencia en el mercado local es un problema particular. Un solo país solo puede sostener a una FOB durante un tiempo limitado. Hoy en día, los competidores internacionales están infiltrándose en territorios tradicionales y acaparando cuota de mercado. Es hora de expandir las fronteras, diseñando e implementando estrategias para penetrar en nuevos territorios, desde Estados Unidos (un contrapeso importante para Europa) hasta Asia-Pacífico. India es particularmente dinámica dada su alta liquidez de mercado y oportunidades de inversión. Y las FOBs chinas están atentas. “Son muy astutas”, dice un socio de Amrop. “Las FOBs chinas y asiáticas quieren aprender de sus homólogos europeos. Pero olvídate de hacerlo en público. Tiene que ser algo dirigido”.

Incluso los actores tradicionales exitosos ya no pueden esquivar el tsunami universal de la digitalización. El consumo de negocios tradicionales por parte de jugadores digitales y multiaplicación como Apple y Amazon ha alimentado muchos casos de estudio. Pero una amenaza más sutil acecha dentro de las cadenas de valor y suministro, ya que los proveedores y clientes pueden comenzar a morder la mano que los alimenta. Algunas startups incluso comienzan como operadores en línea y luego penetran en sectores offline.

Evolución, no revolución

Las empresas familiares (FOBs, por sus siglas en inglés) son conocidas por su estabilidad. Como dijo un socio de Amrop: “Tienden a trabajar durante más tiempo con lo que conocen. En muchos sentidos, esto es positivo: son menos propensas a cambiar con las pequeñas mareas. Ahí reside su longevidad. Han visto altibajos, giros y contratiempos”.

Como ya se ha comentado, los sucesores de la próxima generación pueden carecer de un enfoque emprendedor, aferrándose a lo que funciona y disfrutando felizmente de los beneficios de un modelo fructífero. Y como exploraremos en el próximo artículo de esta serie, las familias tienden a resistirse al síndrome de la "nueva escoba", es decir, a la llegada de un nuevo líder entusiasta con ganas de cambiarlo todo.

Pero no debemos confundir estabilidad con lentitud. “Las empresas familiares se adaptan a un entorno empresarial cambiante adoptando la innovación para aportar valor y mejorar la eficiencia”, comenta un equipo de investigación. “Para mantenerse competitivas, estas empresas aprovechan recursos específicos, como atributos únicos de la firma, una cultura abierta, procesos distintivos y conocimiento idiosincrático”.

Claramente, una empresa bien gobernada está mejor capacitada para anticiparse y enfrentar obstáculos. Una gobernanza deficiente o poco clara puede paralizar el negocio o desviarlo de su curso. Y en este ámbito (hasta que cotizan y están sujetas al cumplimiento de códigos de gobernanza), las empresas familiares enfrentan algunos problemas únicos.

Consejos de administración

Con la expansión de la empresa y la familia, es posible que se necesiten asignar o crear puestos en el consejo para un número creciente de personas. En los casos donde la firma no distribuye dividendos a sus miembros y estos no pueden vender acciones, pueden buscar ingresos a través de un puesto en el consejo y sus honorarios. Esto es especialmente frecuente cuando la familia no ha preparado a las siguientes generaciones para un rol significativo y bien remunerado dentro de la empresa. El resultado suele ser una proliferación de miembros en el consejo (y, a veces, de consejos en sí). Cuando los miembros son nombrados por su parentesco en lugar de por su competencia, la gobernanza se resiente aún más. Y la situación se agrava si, además, ese consejo ampliado no deja espacio para profesionales externos cualificados.

Un socio de Amrop menciona un caso de una empresa familiar de cuarta generación cuyos primos ocupaban los consejos de sus múltiples empresas operativas y de holding. La superposición entre consejos dificultaba aún más la toma de decisiones. Un presidente recién llegado puso un alto a esta situación. Ex presidente de Merck, propuso reducir el número de consejos a solo uno, con un representante para cada una de las tres ramas de la familia. Miembros profesionales ocuparían los otros asientos. Argumentó que una empresa mejor gestionada generaría más ingresos y dividendos para los miembros de la familia. La propuesta fue aceptada. En la búsqueda de una mayor profesionalización, la selección de un CEO se realizó de manera similar a como lo haría una empresa cotizada, gracias a esta gobernanza simplificada.

En el caso opuesto, tras una transferencia de propiedad, una familia ya no tiene representación directa en el consejo. Su presencia puede mantenerse en el consejo ejecutivo mediante una “eminencia gris”, un abogado o contador de confianza que ha acompañado a la familia desde el principio y que tiene considerable influencia. “Sin mencionar nombres, puedo citar diez familias con este patrón”, comenta un socio de Amrop. “Una persona así puede bloquear decisiones. Si bien esto puede tener un efecto canalizador positivo, también puede introducir sus propios puntos de vista y la familia depender demasiado de ella”.

Alta dirección (C-suite)

Con cada nuevo capítulo en la empresa surge la necesidad de cambios en la alta dirección. En un artículo posterior profundizaremos en la contratación e integración de ejecutivos. Por ahora, abrimos el tema.

“Si se vende la mayoría, en nueve de cada diez casos cambian al equipo de alta dirección, y esto es lo correcto”, añade una socia de Amrop. Es necesario un CEO profesional. Pensemos en una empresa familiar propiedad de dos familias con ocho miembros dentro, que busca un CEO para reemplazar al director general. El actual ocupa el puesto de uno de los cofundadores. Más allá de diseñar el rol, la transición es el aspecto más difícil e interesante de este caso, según la socia de Amrop que lidera la contratación. Y requiere una cautela extrema. Recuerda ejemplos desafortunados en los que fue llamada para reparar el considerable daño causado por transiciones mal manejadas.

Otro socio de Amrop menciona una empresa familiar que lleva nueve generaciones y que ha entrado en varios nuevos sectores en los últimos años, construyendo una compañía de energía solar en sus terrenos y vendiéndola a un importante actor energético, creando 500 millones de euros en activos. Ahora se busca un CEO multifacético que administre una finca que abarca una sorprendente variedad de intereses.

“Cuando se llega a la sexta o séptima generación, las empresas familiares probablemente se vuelven corporativas”.

- Socio de Amrop.

Hay casos de empresas familiares que reservan el codiciado rol de CEO para un miembro de la familia y limitan la contratación externa a roles especializados. Por ejemplo, pueden requerir un CFO debido a una necesidad sin precedentes de control financiero, presupuesto, previsión, transformación de sistemas y negociaciones con inversores. Asimismo, la necesidad de expandirse a nuevos mercados pone en el foco en líderes de desarrollo de negocios y marketing. Mientras tanto, la digitalización implacable genera la necesidad de CIOs. Y con la creciente importancia de la estrategia de talento, surge la necesidad de un director de recursos humanos profesional.

En 1982, un pequeño taller en Copenhague era dirigido por el orfebre Per Enevoldsen y su esposa Winnie. Tras el exitoso lanzamiento de una pulsera con colgantes en Dinamarca y a partir del año 2000, la empresa se expandió rápidamente desde sus raíces escandinavas. En 2008, Axcel adquirió el 60%, y dos años después fue incluida en la Bolsa de Valores NASDAQ OMX de Copenhague. Ahora, como una empresa global, Pandora ha mantenido sus valores familiares y está construyendo la marca en Estados Unidos y China.

Con la cotización en bolsa, se abre un nuevo capítulo y muchas de las distinciones entre una empresa familiar y sus equivalentes no familiares comienzan a desvanecerse. “La comunidad de inversores está siguiendo activamente el negocio. La transparencia con los datos y la información ahora es una obligación. Esto está haciendo que las empresas familiares se levanten y digan: ‘necesitamos ponernos las pilas’,” asegura un socio de Amrop. “Todos conocemos algunos de los principales impulsores del mercado. Si estás en bolsa, la creación de valor futuro estará directamente vinculada al crecimiento de tu capitalización de mercado, y los inversores buscan una cierta narrativa en la gestión, calidad en la gobernanza. Por lo tanto, esa narrativa debe construirse.

“Los cambios en el entorno regulatorio están alterando los fundamentos de un negocio. Por ejemplo, las empresas de motores de combustión interna se están transformando hacia el lado de los vehículos eléctricos. Se están creando nuevos negocios que no existían antes.”

- Socio Amrop