Tippjuhtide otsija näeb võimalust idu-mulli lõhkemises
16.10.2018 Äripäev
Tippjuhtide otsimine on muutumas üha keerulisemaks, tõdeb globaalse haardega tippjuhtide sihtotsingu võrgustiku Amrop endine juht ja praegune partnerite nõukogu esimees Ulrich Dade.
Dade sõnul seatakse tippjuhtidele üha kõrgemaid ootusi õigete strateegiliste otsuste langetamisel ja ettenägelikkust oodatakse üha noorematelt inimestelt.
Dade näeb, et sisuliselt otsitakse praeguste ettevõtete tippjuhtide sekka inimesi, kellel on kogemusi pea igal elulalal ja kes suudab firmaomanikele lubatud strateegilised eesmärgid muuta reaalseks tooteks või töövoogu uuendades kasumiks. Pealtnäha tundub, et tippjuhi kohale kandideerimine on poliitikasse minek, kus võidab see, kes suudab lubada kõige enam, ja kaotab see, kes oma lubadusi täita ei suuda.
Ulrich Dade tõdeb, et tema pole näinud veel ühtegi poliitikut, kes oleks tema hinnangul olnud edukas ettevõtte tippjuht. Kuigi poliitikud võivad sobida tema sõnul mõne suurettevõtte nõukogusse, on nende roll eelkõige poliitiline lobi, mitte ettevõte kasumi teenimine. "Kas ma paneksin poliitiku juhtima mõnd IT-ettevõtet? Ma kahtlen selles üpris palju," märgib Dade.
Kui hästi sobivad valijate hääli püüdvad poliitikud ettevõtete juhtideks ja nõukogudesse?
Mõnikord peaks minu arvates küsima nii, et kui valida poliitikute seast ministrikandidaate, siis kas ei peaks seda valikut konsulteerima juhtide otsimisele keskendunud firma? Kas see on rumal küsimus? Minu arvates ei ole.
Praegune poliitika on vana kooli poiste võrgustik, kus pannakse paika omad inimesed. Samas kui sa kandideerid mõne ettevõtte juhatusse, pead sa enne ametisse nimetamist läbima mitu katset ja intervjuuvooru. Ma küll ei tea täpselt ministrite nimetamise protsessi, kuid paljud kandidaadid kvalifitseeruvad juba ainuüksi selle tõttu, et neil on parlamendi- või parteikogemus. Isiklikult ma arvan, et sellest alati ei piisa.
Samas võtmepositsioonide täitmisel on minu hinnangul mõistlik kaasata sõltumatu osaline, kes suudab hinnata kandidaadi sobivust ametikohale.
Kuidas on nende aastate jooksul muutunud juhtimiskultuur ettevõtlusmaastikul üldisemalt? Näiteks Amropi Itaalia partneri Bruno Pastore sõnul on see kultuur liikunud autokraatlikust ülalt alla juhtimisest demokraatliku juhtimise poole, kus tööandja peab kuulama üha rohkem, mida töötajal on öelda.
Ma nõustun, et see on üks viis, kuidas neid arenguid kirjeldada. Enne Amropiga liitumist olin mitme suure tööstusettevõte juhatuses. Kommunikatsioon on tegelikult alati olnud võtmetähtsusega, kuid varasemalt oli organisatsioonides palju rohkem hierarhiaid. Sellegipoolest eristaksin traditsioonilisi tööstusettevõtteid ning uue majanduse infotehnoloogia- ja meediaettevõtteid.
Viimaste puhul on juhtimispõhimõtted teised. Traditsioonilised ettevõtted on liikumas uuenduslikumate juhtimisvõtete suunas, mistõttu on ka nende ettevõtete töötajad valmis palju rohkem ülesandeid delegeerima ning kuulama nii juhatuse kui ka alluvate ideid. Seega on praeguses ettevõtluses palju rohkem suhtlemist ja ühist probleemide lahendamist. Ehk erinevate operatsioonide juhtimine on muutnud palju avatumaks.
Kui palju on märgata juhtide seas põlvkondade vahetust? Kas uus põlvkond on peale tulemas ja võtmas töökohti vana kooli juhtidelt?
See on huvitav aruteluküsimus. Tõenäoliselt mäletate eelmise kümendi alguses lõhkenud IT-mulli, mida nimetatakse ka dotcomi kriisiks. Enne seda kriisi läksid kõik hulluks – idee oli peamine. Kas selle idee teenis ka raha, polnud tegelikult väga oluline. Ideede efektiivsuse puudumise tõttu tekkis kriis ja paljud ettevõtted lihtsalt kukkusid läbi.
Kas praegu ei valitse start-up-ettevõtete turul pisut sarnane olukord?
Absoluutselt. Mul on Saksamaal klient, kes investeerib pidevalt erinevatesse iduettevõtetesse. Keskmiselt umbes 7–10 investeeringut aastas. Samas eeldab see investor, et neist investeeringutest viis kukub läbi ja ei too midagi sisse. Seega on läbikukkumine selles vallas üpris tavaline, kuid me räägi sellest, vaid pöörame tähelepanu ainult edulugudele.
Selles mõttes toob idu-mull tööturule palju ettevõtlusoskustega tööjõudu ja nii jõuame paljude säravate mõistusega noorteni, kes praegu soovivad luua enda ettevõtte. Ja see on suur ressurss, mille on meile andnud just start-up-kultuur.
Arvan, et küsimus pole ainult vanuses. Inimesed ja organisatsioonid peavad kaasama erinevaid teadmisi, oskusi ning moodustama värskest teadmisest terviku. Seda võib teha nii noorema-, aga ka vanemaealine juht. Tänapäeval on palju rohkem hiilgava haridusega nooremaid juhte, kelle kogemusi saab organisatsioonides rakendada. Teisalt on nende teadmiste rakendamine ja lõimimine töövoogu organisatsioonide jaoks üpris suur väljakutse.
Seega isegi olles väga hea innovatsioonis, pead sa juhina suutma muuta uuendused reaalseteks tulemusteks ja kasumiks. Heast ideest, mis ei materialiseeru töövoos või päeva lõpus tootmisliinil, lihtsalt ei piisa. Sel juhul võib küsida, kas juht on piisavalt fokuseeritud tulemusele ja kas tema idee annab midagi juurde lõpptootele?
Nagu me rääkisime dotcomi mullist, siis ka tollal oli inimestel palju ideid, kuid päeva lõpuks ei toonud need ideed ettevõtele piisavalt kasumit.
IT ja uue majanduse ettevõtetele on oluline nooruslikum imago ning see on omakorda tinginud suurema nõudluse nooremate juhtide järele. Kas sellist trendi on juhtide turul märgata?
Teie maintud valdkondades on küll suurem nõudlus noorte talendikate juhtide järele. Sellegipoolest on noorus ainult üks aspekt. Juhil peab olema kogemust ja minu hinnangul kaasasündinud juhtimistalenti. Aga kui võtta traditsiooniline tööstus, siis on olukord teine. See ei tähenda, et nad lähevad ainult vana kooli juhtide järele, vaid see valdkond lihtsalt vajab suurema valdkondliku kogemuse pagasiga juhte.
Kuid kas noortel on tahet koguda teadmisi ja seeläbi pürgida juhiks? Öeldakse ju, et noortel ei ole ambitsioone ja pigem proovitakse end kuidagi individuaalselt üles töötada.
Arvan, et see on pigem meediast peegelduv vaade. Küsimus on pigem, misasi on vanus. Kes on vana ja kes on noor? Minu jaoks on 40–42-aastane tegevjuht endiselt noor, kuid loomulikult on turul saada palju nooremaid talente. Sestap on meie valdkonnas tegutsevate ettevõtete üks peamisi ülesandeid tagada uute talentide edukas organisatsiooni vastuvõtt ja sulandumine.
Praegu on turul palju inimesi, kes on liidrirolliks valmis, kuid loomulikult peab enne leidma talle õige ärimudeli ja väärtustega ettevõtte. See on omamoodi väikestest kildudest koosnev mõistatus, kus kõik tükid peavad omavahel klappima. Lisaks pole suuremate firmade puhul küsimus ainult juhis, vaid ka selles, milline on su finantsjuht ja tegevjuht. Need inimesed peavad moodustama meeskonna. Teisalt kui sul on väike start-up või mõnekümne töötajaga meediafirma, siis on olukord loomulikult teine.
Kas on olemas universaalseid juhte, kes sobiksid juhtima ükskõik millist ettevõtet?
See on keeruline küsimus. Meie valdkond pole nagu jalgpall, kus sa võid panna hea treeneri juhendama peaaegu ükskõik millist meeskonda. Loomulikult on minu hinnangul universaalseid isikuomadusi, mis peavad olemas olema kõigil juhtidel.
Näiteks kui sina soovid saada juhiks, siis sa pead oskama inimesi motiveerida ja veenda oma plaanides. Vastasel juhul sa lihtsalt kukud läbi, sest sa ei suuda anda eesmärki valdkonna spetsialistidest koosnevale intelligentsele meeskonnale.
Samuti peab ettevõtte juhil olema strateegiline mõtlemine, sest kui sa juhid organisatsiooni, siis sa ei saa vaadata ainult igapäevast äri, vaid sa pead ette nägema 5–10 aastat, kuhu turg on liikumas. Seejuures kümneaastast perspektiivi on väga keeruline näha ja see on omamoodi selgeltnägemine.
Näiteks 2010. aastal soovisime analüüsida, kuhu turg on liikumas, ja me koostasime projekti "Horisont 2020". Meie äris on väga keeruline näha kümme aastat ette ja seadsime endale üpris julge sihi. Nii otsustasime perioodi jagada kaheks ja prognoosida paju detailsemalt, millised faktorid mõjutavad meie äri järgmise viie aasta jooksul. Kas need on tehnoloogilised arengud, kas kandidaatide profiil on muutumas või on ettevõtted muutumas? Ühesõnaga: millised muutujad mõjutavad meie äri kõige rohkem?
Arvan, et kõik ettevõtted peavad selle protsessi läbima. Näiteks praegu on autotööstuses väga suur debatt, kas kõik autotootjad peavad hakkama tootma elektriautosid. Minu arvates peaksid ettevõtted hoopis mõtlema, mis on alternatiivid elektriajamitele. Kas need on gaasimootorid või mõni muu tehnoloogia?
Mida ma proovin öelda, on see, et selliste strateegiliste otsuste langetamine on juhi ja kõigi teiste juhatuse liikmete võtmetegevus.
Mis on Amrop?
Amropi võrgustik vormus 1977. aastal Prantsusmaa, Itaalia, Suurbritannia ja Ameerika Ühendriikide tippjuhtide sihtotsinguga spetsialiseerunud firmade kliendibaaside ühendamisel. Nelja partneri hulka lisandus kiiresti uusi ettevõtteid ja juba 1980. aastateks oli Amrop laienenud kõigile kontinentidele. "Arvan, et Amropi jätkusuutlikkuse alus oli algne soov otsida ettevõtjaid, kelle abil luua poolintegreeritud organisatsioon, kus liitunud ettevõtjad saavad töötada partneritena tegevusraamistikus, mis tagab Amropi kvaliteedi ja efektiivsuse," selgitas Dade.
Globaalsest haardest hoolimata on Amropi fookus siiski Euroopal, kus toimub 2/3 Amropi tegevustest. Teisalt tõdes Dade, et üha rohkem pakutakse teenust Ühendriikide ja Kaug-Ida turul. "Kui töötad tänapäevases globaalses juhtide värbamisvaldkonnas, siis vajad sidet kõigi maailma regioonidega. Nende puudumisel ei suuda ettevõte lihtsalt oma kliente kvaliteetselt teenindada," möönis Dade.
Mõnikord peaks minu arvates küsima nii, et kui valida poliitikute seast ministrikandidaate, siis kas ei peaks seda valikut konsulteerima juhtide otsimisele keskendunud firma? Kas see on rumal küsimus? Minu arvates ei ole.
Praegune poliitika on vana kooli poiste võrgustik, kus pannakse paika omad inimesed. Samas kui sa kandideerid mõne ettevõtte juhatusse, pead sa enne ametisse nimetamist läbima mitu katset ja intervjuuvooru. Ma küll ei tea täpselt ministrite nimetamise protsessi, kuid paljud kandidaadid kvalifitseeruvad juba ainuüksi selle tõttu, et neil on parlamendi- või parteikogemus. Isiklikult ma arvan, et sellest alati ei piisa.
Samas võtmepositsioonide täitmisel on minu hinnangul mõistlik kaasata sõltumatu osaline, kes suudab hinnata kandidaadi sobivust ametikohale.
Kuidas on nende aastate jooksul muutunud juhtimiskultuur ettevõtlusmaastikul üldisemalt? Näiteks Amropi Itaalia partneri Bruno Pastore sõnul on see kultuur liikunud autokraatlikust ülalt alla juhtimisest demokraatliku juhtimise poole, kus tööandja peab kuulama üha rohkem, mida töötajal on öelda.
Ma nõustun, et see on üks viis, kuidas neid arenguid kirjeldada. Enne Amropiga liitumist olin mitme suure tööstusettevõte juhatuses. Kommunikatsioon on tegelikult alati olnud võtmetähtsusega, kuid varasemalt oli organisatsioonides palju rohkem hierarhiaid. Sellegipoolest eristaksin traditsioonilisi tööstusettevõtteid ning uue majanduse infotehnoloogia- ja meediaettevõtteid.
Viimaste puhul on juhtimispõhimõtted teised. Traditsioonilised ettevõtted on liikumas uuenduslikumate juhtimisvõtete suunas, mistõttu on ka nende ettevõtete töötajad valmis palju rohkem ülesandeid delegeerima ning kuulama nii juhatuse kui ka alluvate ideid. Seega on praeguses ettevõtluses palju rohkem suhtlemist ja ühist probleemide lahendamist. Ehk erinevate operatsioonide juhtimine on muutnud palju avatumaks.
Kui palju on märgata juhtide seas põlvkondade vahetust? Kas uus põlvkond on peale tulemas ja võtmas töökohti vana kooli juhtidelt?
See on huvitav aruteluküsimus. Tõenäoliselt mäletate eelmise kümendi alguses lõhkenud IT-mulli, mida nimetatakse ka dotcomi kriisiks. Enne seda kriisi läksid kõik hulluks – idee oli peamine. Kas selle idee teenis ka raha, polnud tegelikult väga oluline. Ideede efektiivsuse puudumise tõttu tekkis kriis ja paljud ettevõtted lihtsalt kukkusid läbi.
Kas praegu ei valitse start-up-ettevõtete turul pisut sarnane olukord?
Absoluutselt. Mul on Saksamaal klient, kes investeerib pidevalt erinevatesse iduettevõtetesse. Keskmiselt umbes 7–10 investeeringut aastas. Samas eeldab see investor, et neist investeeringutest viis kukub läbi ja ei too midagi sisse. Seega on läbikukkumine selles vallas üpris tavaline, kuid me räägi sellest, vaid pöörame tähelepanu ainult edulugudele.
Selles mõttes toob idu-mull tööturule palju ettevõtlusoskustega tööjõudu ja nii jõuame paljude säravate mõistusega noorteni, kes praegu soovivad luua enda ettevõtte. Ja see on suur ressurss, mille on meile andnud just start-up-kultuur.
Arvan, et küsimus pole ainult vanuses. Inimesed ja organisatsioonid peavad kaasama erinevaid teadmisi, oskusi ning moodustama värskest teadmisest terviku. Seda võib teha nii noorema-, aga ka vanemaealine juht. Tänapäeval on palju rohkem hiilgava haridusega nooremaid juhte, kelle kogemusi saab organisatsioonides rakendada. Teisalt on nende teadmiste rakendamine ja lõimimine töövoogu organisatsioonide jaoks üpris suur väljakutse.
Seega isegi olles väga hea innovatsioonis, pead sa juhina suutma muuta uuendused reaalseteks tulemusteks ja kasumiks. Heast ideest, mis ei materialiseeru töövoos või päeva lõpus tootmisliinil, lihtsalt ei piisa. Sel juhul võib küsida, kas juht on piisavalt fokuseeritud tulemusele ja kas tema idee annab midagi juurde lõpptootele?
Nagu me rääkisime dotcomi mullist, siis ka tollal oli inimestel palju ideid, kuid päeva lõpuks ei toonud need ideed ettevõtele piisavalt kasumit.
IT ja uue majanduse ettevõtetele on oluline nooruslikum imago ning see on omakorda tinginud suurema nõudluse nooremate juhtide järele. Kas sellist trendi on juhtide turul märgata?
Teie maintud valdkondades on küll suurem nõudlus noorte talendikate juhtide järele. Sellegipoolest on noorus ainult üks aspekt. Juhil peab olema kogemust ja minu hinnangul kaasasündinud juhtimistalenti. Aga kui võtta traditsiooniline tööstus, siis on olukord teine. See ei tähenda, et nad lähevad ainult vana kooli juhtide järele, vaid see valdkond lihtsalt vajab suurema valdkondliku kogemuse pagasiga juhte.
Kuid kas noortel on tahet koguda teadmisi ja seeläbi pürgida juhiks? Öeldakse ju, et noortel ei ole ambitsioone ja pigem proovitakse end kuidagi individuaalselt üles töötada.
Arvan, et see on pigem meediast peegelduv vaade. Küsimus on pigem, misasi on vanus. Kes on vana ja kes on noor? Minu jaoks on 40–42-aastane tegevjuht endiselt noor, kuid loomulikult on turul saada palju nooremaid talente. Sestap on meie valdkonnas tegutsevate ettevõtete üks peamisi ülesandeid tagada uute talentide edukas organisatsiooni vastuvõtt ja sulandumine.
Praegu on turul palju inimesi, kes on liidrirolliks valmis, kuid loomulikult peab enne leidma talle õige ärimudeli ja väärtustega ettevõtte. See on omamoodi väikestest kildudest koosnev mõistatus, kus kõik tükid peavad omavahel klappima. Lisaks pole suuremate firmade puhul küsimus ainult juhis, vaid ka selles, milline on su finantsjuht ja tegevjuht. Need inimesed peavad moodustama meeskonna. Teisalt kui sul on väike start-up või mõnekümne töötajaga meediafirma, siis on olukord loomulikult teine.
Kas on olemas universaalseid juhte, kes sobiksid juhtima ükskõik millist ettevõtet?
See on keeruline küsimus. Meie valdkond pole nagu jalgpall, kus sa võid panna hea treeneri juhendama peaaegu ükskõik millist meeskonda. Loomulikult on minu hinnangul universaalseid isikuomadusi, mis peavad olemas olema kõigil juhtidel.
Näiteks kui sina soovid saada juhiks, siis sa pead oskama inimesi motiveerida ja veenda oma plaanides. Vastasel juhul sa lihtsalt kukud läbi, sest sa ei suuda anda eesmärki valdkonna spetsialistidest koosnevale intelligentsele meeskonnale.
Samuti peab ettevõtte juhil olema strateegiline mõtlemine, sest kui sa juhid organisatsiooni, siis sa ei saa vaadata ainult igapäevast äri, vaid sa pead ette nägema 5–10 aastat, kuhu turg on liikumas. Seejuures kümneaastast perspektiivi on väga keeruline näha ja see on omamoodi selgeltnägemine.
Näiteks 2010. aastal soovisime analüüsida, kuhu turg on liikumas, ja me koostasime projekti "Horisont 2020". Meie äris on väga keeruline näha kümme aastat ette ja seadsime endale üpris julge sihi. Nii otsustasime perioodi jagada kaheks ja prognoosida paju detailsemalt, millised faktorid mõjutavad meie äri järgmise viie aasta jooksul. Kas need on tehnoloogilised arengud, kas kandidaatide profiil on muutumas või on ettevõtted muutumas? Ühesõnaga: millised muutujad mõjutavad meie äri kõige rohkem?
Arvan, et kõik ettevõtted peavad selle protsessi läbima. Näiteks praegu on autotööstuses väga suur debatt, kas kõik autotootjad peavad hakkama tootma elektriautosid. Minu arvates peaksid ettevõtted hoopis mõtlema, mis on alternatiivid elektriajamitele. Kas need on gaasimootorid või mõni muu tehnoloogia?
Mida ma proovin öelda, on see, et selliste strateegiliste otsuste langetamine on juhi ja kõigi teiste juhatuse liikmete võtmetegevus.
Mis on Amrop?
Amropi võrgustik vormus 1977. aastal Prantsusmaa, Itaalia, Suurbritannia ja Ameerika Ühendriikide tippjuhtide sihtotsinguga spetsialiseerunud firmade kliendibaaside ühendamisel. Nelja partneri hulka lisandus kiiresti uusi ettevõtteid ja juba 1980. aastateks oli Amrop laienenud kõigile kontinentidele. "Arvan, et Amropi jätkusuutlikkuse alus oli algne soov otsida ettevõtjaid, kelle abil luua poolintegreeritud organisatsioon, kus liitunud ettevõtjad saavad töötada partneritena tegevusraamistikus, mis tagab Amropi kvaliteedi ja efektiivsuse," selgitas Dade.
Globaalsest haardest hoolimata on Amropi fookus siiski Euroopal, kus toimub 2/3 Amropi tegevustest. Teisalt tõdes Dade, et üha rohkem pakutakse teenust Ühendriikide ja Kaug-Ida turul. "Kui töötad tänapäevases globaalses juhtide värbamisvaldkonnas, siis vajad sidet kõigi maailma regioonidega. Nende puudumisel ei suuda ettevõte lihtsalt oma kliente kvaliteetselt teenindada," möönis Dade.
Artikkel on ilmunud: 16.10.2018 Äripäev
To enable comments sign up for a Disqus account and enter your Disqus shortname in the Articulate node settings.