Штучний інтелект поступово змінює фармацевтичний бізнес – від R&D та medical affairs до аналітики, маркетингу й операційних процесів. Але головне питання полягає не лише в тому, чи використовує компанія AI, а в тому, чи розуміє її керівник, де технології можуть змінити бізнес-модель і створити конкурентну перевагу.

CEO не обов'язково має бути технологічним експертом. Натомість він повинен уміти оцінювати можливості та ризики, ставити правильні запитання й ухвалювати обґрунтовані рішення. Коли доступ до інформації стає дедалі простішим, особливої цінності набуває judgment – здатність інтерпретувати інформацію, бачити наслідки рішень і брати за них відповідальність.

Для української фарми важливим напрямом розвитку залишається міжнародна експансія. Вихід на нові ринки – це не лише питання стратегії та капіталу, а й питання лідерства. Він потребує розуміння різних бізнес-моделей, культур і конкурентних середовищ, а також здатності будувати міжнародні команди.

Саме тут проявляється парадокс ринку талантів. Сильних професіоналів достатньо, однак значно менше тих, хто поєднує функціональну експертизу, стратегічне мислення, міжнародний досвід і готовність діяти в умовах високої невизначеності. Компанії конкурують уже не просто за досвідчених керівників, а за людей, здатних працювати на іншому рівні бізнес-складності.

Це також змушує по-новому подивитися на наступність лідерства. Пошук наступного CEO не повинен починатися лише тоді, коли посада стає вакантною. Компаніям варто вже сьогодні визначати, який керівник знадобиться їм через три-п'ять років і чи розвивають вони відповідних кандидатів усередині організації. Succession planning – це не лише HR-процес, а частина довгострокової бізнес-стратегії.