Dentro del Cerebro del Líder Sabio 6 | El Cerebro Ético
Los ejecutivos deben lidiar cada vez más con dilemas sociales, éticos y ambientales, incertidumbres, ideas opuestas y paradojas. Comprender los mecanismos de nuestro cerebro nos brinda perspicacia sobre cómo. Los éticos lidian con 'lo que debería ser', pistas sobre cómo llevar una buena vida (ejecutiva). Los científicos describen 'lo que es y lo que se puede esperar'. Supongamos que la naturaleza nos ha dotado de una capacidad natural para pensar en términos de dilemas morales, paradojas y probabilidades.
La neurociencia puede señalarnos hacia una forma de pensamiento ético que está integrada en nuestros cerebros y difiere, por ejemplo, del pensamiento más egocéntrico. La forma en que funciona el cerebro de alguien que es consciente de sí mismo es ligeramente diferente al cerebro de alguien que no lo es.
La Teoría de la Mente
En ética, la noción de intención juega un papel importante. ¿Está esto también programado en nuestros cerebros? La 'teoría de la mente' sugiere que sí. Esta teoría describe procesos conscientes que nos permiten entender los deseos, intenciones y creencias de los demás. De hecho, la intención puede ser una de las características definitorias de la conciencia humana. La intención es dependiente del contexto. El cerebro humano nos permite analizar, razonar, formar teorías y adaptarnos a un amplio espectro de contextos.
Desarrollar la capacidad de nuestro cerebro para ampliar nuestra perspectiva puede denominarse 'mentalización'. En lugar de ver lo que está sucediendo a nuestro alrededor a través de una lente individualista, adoptamos una perspectiva más desapasionada, desde afuera hacia adentro. La mentalización nos ayuda, como ejecutivos, a desarrollar una comprensión más matizada y sofisticada de los demás. Nos permite ver un contexto socioético que puede ayudarnos a gestionar mejor. Los ejecutivos que no solo están mentalizando, sino también siendo conscientes y autoconscientes, pueden articular más fácilmente lo que están pensando otras personas y por qué esto importa. Estos líderes dan la impresión de preocuparse genuinamente por lo que piensan los demás.
Como veremos, la mentalización y la atención plena permiten a los ejecutivos ser más responsables, entrenando el cerebro ético para tomar decisiones más sabias en el proceso.
Hay una lógica en las emociones
Neurológicamente hablando, la inteligencia emocional se trata de hacer que el cerebro construya las emociones que mejor se adapten a una situación específica. Estas emociones nos ayudan a tomar decisiones morales y otras (de supervivencia). Las emociones son en realidad una realidad social.
Las organizaciones son estructuras sociales. Y para crear la confianza que es tan necesaria para que funcionen, no es suficiente ser cognitivamente inteligente. Necesitamos cuatro formas de inteligencia: inteligencia emocional (EQ), inteligencia intelectual (IQ), inteligencia moral (MQ) e inteligencia de riesgos (RQ). (Consulte nuestro artículo: De la Tensión a la Transformación, cómo los Líderes Sabios Trascienden Paradojas y Ambigüedades).
Los científicos cognitivos ya no oponen emoción y pensamiento racional. Cada emoción tiene una razón de ser. Contribuye a la supervivencia de la especie. Además, nuestro increíble apetito por lo desconocido es un deseo emocional. Está vinculado a un circuito cerebral alimentado por la dopamina (un neurotransmisor que nos recompensa cuando aprendemos y entendemos algo nuevo). La motivación en el cerebro humano para explorar pasa por las mismas redes neuronales o circuitos que las que 'crean' el deseo de comida, sexo o dinero.
La emoción 'miedo' corresponde a anticipar un peligro particular en un contexto específico. El pensamiento tradicional sugería que estos sentimientos (inicialmente de manera subconsciente) alertan varias zonas en el cerebro humano. Enzimas y hormonas desencadenan reacciones físicas adicionales que se pueden traducir en decisiones más conscientes. Sin embargo, las investigaciones más recientes indican que una sola área o red cerebral contribuye a muchos estados mentales diferentes. Y esto hace que la mayoría de las neuronas sean versátiles.
Entonces, las emociones subconscientes realmente impulsan nuestra racionalidad
Nuestras emociones no son tan subjetivas como la gente suele pensar. Nuestras 'emociones cognitivas' reflejan un sentido de los fenómenos en el mundo, capturado a través de nuestros sentidos. Son los motores de nuestra evaluación moral, de la acción en la 'vía intuitiva' y de nuestra cognición moral. Son respuestas sobre el terreno a nuestra evaluación (en su mayoría) no consciente de una situación. Juegan un papel crucial en nuestro razonamiento, los procesos de pensamiento que evalúan valores y cursos de acción competidores. Esta deliberación moral es un caso de una consideración ética genuina de lo que deberíamos hacer.
La comprensión neurocientífica reciente explica los mecanismos de cómo aprendemos y decidimos. ¿Deberíamos entonces abandonar cualquier idea de responsabilidad moral personal? Dados todos estos procesos inconscientes, ¿cómo podemos ser responsables de algo? Seguramente, todos los eventos, incluidas nuestras elecciones morales, están impulsados por causas preexistentes más allá de nuestro control.
Quizás sea el momento de hacer algunas operaciones con información privilegiada y usar las ganancias para comprar un Ferrari.
O quizás no. Filósofos y científicos argumentan que el libre albedrío puede existir, incluso si el cerebro es tan mecánico como un reloj. Para el neurocientífico Michael Gazzaninga, nuestros cerebros pueden ser dispositivos automáticos, gobernados por reglas y determinados. Pero seguimos siendo agentes personalmente responsables, libres de tomar decisiones.
La responsabilidad es una elección social
La responsabilidad puede ser un valor moral que exigimos a nuestros semejantes, seres humanos que siguen las reglas. Existe dentro de las normas de una sociedad. Y esta construcción social no existe de antemano en nuestras estructuras neuronales. Sin embargo, la responsabilidad significaría que tomamos decisiones deliberadas que pueden cambiar nuestros conceptos y, por lo tanto, el modelo aplicado en nuestro cerebro.
También llevamos la responsabilidad de continuar conflictos en lugar de desactivarlos. Ningún conflicto en particular está predeterminado por la evolución. Los conflictos persisten debido a circunstancias sociales que conectan los cerebros de los participantes. Alguien tiene que asumir la responsabilidad de cambiar las circunstancias y conceptos. Eso es lo que se espera de un líder sabio, alguien que generalmente asume plena responsabilidad por sus acciones.
Un problema de dos caminos
Intentemos descifrar la responsabilidad individual en el cerebro de, por ejemplo, un CEO. Los neurocientíficos han distinguido dos caminos clave en el cerebro: el 'Camino Bajo' y el 'Camino Alto'.
El 'Camino Bajo' (el 'Sistema 1' de Kahneman) enfatiza la valoración subjetiva de lo que es valioso y relevante: "¿Qué hay para mí?" "¿Cuánto vale?" "¿Cómo podemos cerrar el trato?" "¿Qué pueden querer los demás?" Si bien estas 'preguntas' están relacionadas poderosamente con los incentivos, no son puramente egoístas. El Camino Bajo también está involucrado cuando observas que otros son recompensados.
El "Camino Alto" (Sistema 2) se centra en los demás y en un enfoque estratégico a más largo plazo. Se activa al considerar a los demás: "¿Qué está pensando ella?" "¿Qué harán a continuación?"
El camino qué elijas es una elección moral y deliberada.
No está determinado mecánicamente por el cerebro, incluso si la imagen revela las diferentes áreas del cerebro involucradas. Los ejecutivos pueden entrenarse para enfocar su atención en:
- Tomar una perspectiva táctica más fácil que activa el 'Centro de Autorreferencia Reactiva' del cerebro (Sistema 1)
- Tomar una vista estratégica más reflexiva, conectándose con el 'Centro de Autorreferencia Deliberativa' (Sistema 2).
Puedes encontrar más explicaciones en las Notas a pie de página.
En general, parece que no actuamos completamente al azar. De alguna manera estamos guiados por valores morales. Un núcleo interno, nuestra autoconciencia, funciona como un barómetro de lo que es más correcto que incorrecto. Nuestra apelación a esto influye en nuestro curso de acción final. Recordemos que nuestro cerebro también está adaptado para operar con extrema eficiencia. Por esta razón, para dar sentido y entender, el cerebro y su memoria distorsionan la información entrante para que se ajuste a nuestras suposiciones y creencias actuales, a nuestros modelos mentales y culturalmente influenciados. Como tal, esta memoria, aunque útil, también es muy "subjetiva".
En el próximo artículo, echaremos un vistazo al cerebro social. Por el Dr. Peter Verhezen, con la Junta Editorial de Amrop
Peter es Profesor Visitante de Negocios en Mercados Emergentes y Estrategia y Sostenibilidad en la Universidad de Amberes y la Escuela de Dirección de Amberes (Bélgica). Es el Principal de Verhezen & Associates y Consultor Principal en Gobernanza en la Corporación Financiera Internacional (Banco Mundial) en Asia Pacífico. En esta capacidad, asesora a juntas y altos ejecutivos sobre gobernanza, gestión de riesgos y liderazgo responsable. Peter ha escrito varios artículos y libros en este ámbito, y ha colaborado estrechamente con Amrop en el desarrollo del concepto de liderazgo sabio.
Profundizando | Notas a pie de página
Sobre crisis: Bajo condiciones de crisis, a menudo carecemos del tiempo e información para tomar decisiones consideradas. La literatura de gestión recientemente ha respaldado la intuición y el conocimiento tácito en la toma de decisiones, pero menos así las emociones. Proponemos que, en condiciones de crisis, la toma de decisiones gerencial debería destacar el papel de las emociones en un proceso intuitivo de toma de decisiones. Estas decisiones llevan mucho peso ético y financiero, y su importancia se magnifica en una crisis.
Sobre amenazas: Un estímulo de amenaza, como la vista de un depredador, desencadena una respuesta de miedo en la amígdala, que activa áreas involucradas en la preparación para las funciones motoras involucradas en la lucha o huida. Desencadena hormonas del estrés y el sistema nervioso simpático. El cerebro se vuelve hiperalerta, las pupilas y los bronquios se dilatan y la respiración se acelera. La frecuencia cardíaca y la presión arterial aumentan. El flujo sanguíneo y el flujo de glucosa hacia los músculos esqueléticos aumentan. Los órganos no vitales para la supervivencia, como el sistema gastrointestinal, se ralentizan. El hipocampo está estrechamente conectado con la amígdala. El hipocampo y la corteza prefrontal ayudan al cerebro a interpretar la amenaza percibida. Están involucrados en un procesamiento de contexto de nivel superior, que ayuda a una persona a saber si la amenaza es real.
Sobre los genes: Naces con ciado cableado cerebral determinado por tus genes, pero el entorno puede activar y desactivar algunos genes, permitiendo que tu cerebro se ajuste a tus experiencias. (Barrett, 2017).
Tu cerebro se forma según las realidades del mundo en el que te encuentras, incluido el mundo social creado por el acuerdo entre las personas. Y si tu cerebro opera mediante predicción y construcción y se reconecta a través de la experiencia, no es exagerado decir que si cambias tus experiencias actuales hoy, puedes cambiar quién serás mañana. Puedes entrenarte para ser consciente de estas experiencias y controlarlas.
Sobre el camino alto y el camino bajo, un sistema complejo
El camino alto (o camino moral) está asociado con dos Centros:
A — el Centro Ejecutivo. Esto está asociado con la corteza prefrontal lateral, que se orienta a metas y planificación. La memoria de trabajo, que mantiene la información accesible para que tu atención consciente pueda trabajar con ella, reside aquí.
B — el Centro de Autorreferencia Deliberativa. Esto está asociado con la corteza prefrontal dorsal (superior), que tiene que ver con la mentalización. Cuando reflexionas sobre tus aspiraciones más significativas y planeas llevarlas a cabo, también generas actividad en el Centro Ejecutivo.
Por eso, el camino alto da lugar a la flexibilidad cognitiva: ver una situación desde múltiples perspectivas y actuar de acuerdo con su potencial, conexiones sutiles. También es el hogar de la autorregulación, la inhibición de comportamientos habituales e impulsivos. Se invoca mediante la atención plena y nuestro 'sabio defensor' (una especie de conciencia moral) que enfatiza el valor a largo plazo.
El camino bajo (de instintos morales más bajos) está ubicado debajo del Centro Ejecutivo. Está asociado con la corteza prefrontal ventral medial, así como con dos Centros adicionales:
A — el Centro del Hábito. Esto está asociado con los ganglios basales, una función cerebral evolucionada de los reptiles, que tiene que ver con respuestas automáticas.
B — el Centro de Autorreferencia Reactiva. Esto está asociado con la corteza prefrontal ventral medial y la evaluación subjetiva.
Por eso, el camino moral más bajo se centra en la resolución táctica y expedita de problemas. No proporciona un impulso real para las capacidades de liderazgo estratégico. Además, los mensajes tácticos engañosos viajan fácilmente por este camino (o circuito) e incluso pueden reforzarlo.
Sobre la memoria: Aunque útil, la memoria puede ser estrecha y sesgada. Es impactante contemplar la dependencia del sistema de justicia penal en algo tan falible y maleable.