El panorama digital está fuera de foco y múltiples dudas siguen rodeando su propósito e implementación. Como un CDO le dijo a Amrop: “Amazon se está devorando nuestra cuota de mercado cada día. Nosotros todavía protegemos nuestro negocio tradicional, en lugar de enfocar las inversiones en iniciativas digitales.”
Aun así, todo está en juego. Mientras las organizaciones no técnicas continúan enfrentando dificultades en brindar una digitalización activa y que realice su vasto potencial, este estudio echa un vistazo entre bastidores a las compañías no técnicas experimentadas por las personas al frente del cambio.
Para mejorar el panorama digital, nosotros encuestamos a 159 líderes digitales de alto rango para descubrir exactamente qué factores se están interponiendo en el camino del progreso. Y, de hecho, que puede ayudar a las organizaciones a seguir adelante: la luz de guía en la niebla.
Sus respuestas brindan importantes percepciones en el panorama de la digitalización – un diagnóstico de lo que realmente está sucediendo, y con ello, algunas claves de transformación. En este reporte, exploraremos:
- Las más grandes amenazas digitales.
- Qué líderes digitales realmente piensan en las actitudes de sus comités.
- Cómo los líderes digitales experimentan su contratación y llegada a bordo.
- Cómo ellos evalúan sus propias competencias digitales: planteo de estrategia, creación de cultura digital, diseño de la organización digital – y sus propias habilidades técnicas.
Si usted es un líder digital, o se encuentra preocupado por el estado de digitalización en su organización, lo invitamos a seguir leyendo.
Mejores resultados:
La Organización
Los líderes digitales tienen una batalla cuesta arriba. El 45% reporta una falta de dinamismo y velocidad.
Los líderes digitales están bloqueados por estructuras fragmentadas y complejas, dificultad para identificar las partes interesadas , y una falta de estrategia común. Cerca de un tercio tienen dudas sobre el ROI y sufren por la falta de recursos. En el 50% de los casos el enfoque está en el costo en lugar del beneficio, con una falta general de realismo y paciencia con respecto a la digitalización. También hay algo de vulnerabilidad en la máquina: tres cuartas partes de los líderes digitales están en alerta roja con respecto a 4 amenazas: procesamiento de data, riesgo digital, regulación gubernamental, y la potencial frustración de los clientes.
El Comité
La difusión se está quedando corta de acción. Solo el 33% de los líderes digitales son en verdad apoyados en el proceso de iniciativas o con los recursos apropiados.
Los directivos no priorizan la digitalización, de acuerdo al 69% de los líderes digitales. Ellos brindan espacio y escuchan, aparentando entender los retos. Sin embargo, sólo un tercio de los líderes digitales reportan un sólido seguimiento por los directivos en términos de procesos y recursos. Cerca de la mitad sienten que sus directivos adolecen de un verdadero entendimiento del significado y alcance de la digitalización – especialmente en términos de la transformación del modelo empresarial. El enfoque está muy a menudo en operaciones o la interfaz del cliente.
La Función
El cuidado es necesario luego de la luna de miel. Sólo el 18% de los líderes digitales les asignan un mentor o “coach”.
Al dar el paso hacia sus nuevas organizaciones, los líderes digitales consiguen un inicio brillante: el 80% encuentra un perfil de función inspirador. Dos tercios, quizás de forma natural, no tienen problemas al decidir unirse, y son ayudados a integrarse con depositarios claves. Pero sólo la mitad se siente en verdad bien informada a su llegada a bordo o ayudados a tener un impacto rápido. Y sólo uno de cinco se le asigna un mentor o “coach”.
Las Competencias
El Modelo de Competencia Digital de Amrop está basado en nuestras observaciones de cientos de entrevistas con líderes digitales y organizaciones contratantes, así como de la literatura académica.
Incluyendo cuatro dimensiones y 16 indicadores relacionados, nosotros cristalizamos las principales competencias necesarias para los CDO*s y equivalentes. Individualizar aquellos en quienes estamos totalmente de acuerdo son confiables y competentes en cada indicador nos facilita identificar áreas claves para llevar a los líderes digitales desde “buenos” hasta “grandiosos”.
A primera vista, los líderes lucen tranquilamente confiados de sus habilidades: se dan ellos mismos una evaluación promedio cercano al 4 de 5 en cada una de las 4 dimensiones. Sin embargo, individualizar aquellos en quienes estamos totalmente de acuerdo son confiables o competentes nos facilita identificar las áreas claves donde la mentoría y el apoyo son necesarias para poder llevar a los lideres digitales desde “buenos” hasta “grandiosos” – y traer el sueño digital a la vida.
Estrategia / Hay una brecha entre transformación de primera línea y el resultado de creación de valor.
El 53% de los líderes digitales están plenamente confiados en su habilidad de impulsar la transformación. Pero solo el 25% son realmente capaces de definir indicadores de rendimiento comercial para sus esfuerzos de digitalizar.
Organización / Una infraestructura digital insertada es relativamente fácil de lograr. ¿Pero está preparada para el futuro?
El 42% de los líderes digitales se sienten plenamente confiados en la relevancia de su infraestructura digital. Pero sólo el 25% pueden decir lo mismo de sus capacidades en la gestión de riesgo.
Cultura / Darle sentido (a algo) es innato en los líderes digitales. Conseguir otros “listos para digitalizar” algo menos.
El 50% de los lideres digitales son capaces de unir la fragmentación interna. Pero sólo el 25% son capaces de garantizar una verdadera organización de aprendizaje digital.
Habilidades / Los líderes digitales son supervisores altamente competentes. La gran data y la seguridad son exigentes.
El 40% ve completamente la digitalización como su principal competencia y su punto ideal. Pero sólo el 31% está completamente claro en la recolección de gran data de manera significativa y sólo el 26% está completamente actualizado con los imperativos de seguridad a través de sus mercados operativos.
Mensajes de gestión
- Darle sentido (a algo), desde los ejecutivos de alto rango hasta los obreros, nunca ha sido más importante.
Nosotros vemos dos áreas: primero, preparar una estrategia digital relevante, y segundo, construir una arquitectura organizacional que integre la gente, plataformas, y herramientas correctas. Difundirlo desde los directivos ya no será suficiente.
- El riesgo digital sigue requiriendo atención urgente
Especialmente a través de los mercados operativos, la seguridad digital surge como una inquietud a lo largo de nuestra investigación previa y actual, y es una de las áreas en las cuáles los lideres digitales sienten la menor confianza. Esta necesita seguir siendo un área clave de enfoque para directivos y líderes digitales.
- Los Comités necesitan mejorar con urgencia su entendimiento digital.
Incluso con la representación digital correcta en las juntas de comité, ningún comité, incluso (y especialmente) sirviendo a una compañía no tecnológica, puede dejar esto a los expertos. El diálogo abierto y constructivo que sea significativo y relevante necesita ser integrado en las agendas de comité. Un volumen crítico, si no todos, los miembros del comité necesitan ponerse al día, y los lideres digitales necesitan estar equipados para hablar su lenguaje.
- Los perfiles digitales de alto rango no sólo deben ser inspiradores, ellos deben ser claros.
Más allá del ideal “formación-T”- que combina experiencia técnica con seriedad en el liderazgo, los líderes digitales necesitan un claro y concreto informe para llevar las cosas a cabo, uno que sea constantemente apoyado por el comité. Este inicia con diseño de estrategia, idealmente creado en colaboración con los líderes digitales, finanzas y operaciones, traducido en metas e hitos alcanzables y conectando los puntos a través de las organizaciones fragmentadas.
- En los dominios de la estrategia, organización, cultura, y habilidades, las competencias digitales necesitan desarrollo en al menos 13 áreas claves.
No sólo los líderes digitales requieren y merecen la mentoría y coaching que muchos actualmente adolecen, hemos identificado un abanico de áreas de enfoque. En el centro yace el pensamiento empresarial, gestión de riesgo, seguridad, y gestión de talento. En el reporte completo (parte 2) individualizamos aquellos en los cuáles menos del 40% de los lideres digitales se sienten totalmente confiados, ranqueados.
Origen y Metodología
En 2016, y siguiendo nuestro primer (similar) ejercicio en el 2015, la práctica digital global de Amrop había analizado los perfiles de miembros del comité (de supervisión o equivalente) de las mejores 20 compañías cotizadas en términos de ingresos en 15 países (14 en Europa, más EUA).
En todas ellas, 300 comités fueron analizados, y los perfiles de 3,342 miembros de comités mapeados. Considerábamos a un miembro con competencias técnico/digitales cuando este tenía un comité dígito/tecnológico, o si uno o más miembros eran categorizados con perfiles técnico/digitales.
Perfil técnico/digital: Un miembro del comité con experiencia operativa profesional de una compañía en el ámbito del software, hardware, infraestructura, internet, digital, en línea, telecomunicaciones, redes sociales, etc. Él/ella ha trabajado en tal compañía dentro de los últimos 5-10 años. Alternativamente como CIO* o CTO* de otras compañías. También entrevistamos a 19 miembros del comité para obtener los antecedentes detrás de la digitalización.
2019 -nuevas perspectivas
Nosotros encontramos la representación digital en compañías no tecnológicas baja y de lento movimiento. Sólo el 5% de los miembros del comité tenia competencias digitales. Nuestro nuevo esquema de estudio lleva adelante conclusiones clave de nuestras entrevistas previas con miembros del comité. En 2019, para descubrir los retos que enfrentan los embajadores digitales, encuestamos las funciones de ejecutivos de alto rango digital de compañías no tecnológicas. Ningún Director Ejecutivo, CDO*, ni CIO* (o sus equivalentes).
Una población especialista y madura
159 embajadores digitales de alto rango residentes en países mayoritariamente de EMEA* respondieron a nuestra encuesta a fondo. El 53% tenia un alcance de control global, el 69% había estado en el puesto por 5 años o menos (16% por menos de un año). Múltiples sectores estaban representados, con la mas alta concentración en Servicios Financieros (17%) e Industrial/Manufactura (20%).
Artículo original aquí.
*18* de los encuestados eran de Latinoamérica, Asia-Pacifico y los EUA.
*EMEA (Europe, Middle East, Africa) = Europa, Medio Oriente, África.
*CIO, CDO, CTO ya fueron explicados en artículos previos.