Hoe sneller een leider succesvol integreert in een organisatie, hoe sneller de organisatie gebruik kan maken van zijn/haar waarde. Het devies van zowel de executive als de organisatie is vaak ‘tijd is geld’. Maar een onjuiste interpretatie van dit motto leidt tot een cruciale inschattingsfout. Succes is namelijk niet gebaat bij haast maken, maar bij onthaasten. Om snel te integreren moet tijd vrij gemaakt worden; vertragen om te kunnen versnellen! Juist in de ‘versheid’ van de nieuwkomer; zijn/ haar afstand tot de materie en de organisatie schuilt veel kracht. Dat geeft namelijk die frisse onbevooroordeelde blik en de helicopterview om de problematiek te analyseren, het team te scopen en duidelijk inzicht te krijgen in de informele bedrijfsvoering.  

Executive onboarding als sluitpost

Veel organisaties hebben een groeistrategie om nieuw talent binnen te halen en een professioneel HR-beleid om het welzijn van het personeel te borgen. Daarnaast hebben veel grote bedrijven een proces voor ‘onboarding’. Veelal heerst hierdoor de indruk dat ‘all systems go’ voldoende is om nieuwe medewerkers een zachte landing te geven in de organisatie. Voor reguliere werknemers geldt dit ook zeker. Maar onderzoek van McKinsey (bron: The Leadership Advisory) wijst uit dat het slagingspercentage van nieuwkomers in een leidinggevende positie te wensen over laat. Maar liefst 40% van de executives wordt binnen twee jaar na de start in een nieuwe rol als teleurstellend gepercipieerd. Het niveau van de onboarding van executives wordt als belangrijkste reden hiervoor gegeven. Bedrijven blijken sterk te verschillen in de kwaliteit en het niveau van integratie, met grote gevolgen voor de tijd die nodig is om te presteren. Hierdoor ontstaat verborgen leed; de organisatie heeft de indruk voldoende inspanning te leveren om de nieuwe executive te ondersteunen, maar deze heeft het gevoel er alleen voor te staan en te weinig houvast te hebben. Er is te veel onzeker, onduidelijk en hierdoor ervaart de executive de start met een gevoel van eenzaamheid en reddeloosheid die hij/zij onvoldoende kan uiten. 

De organisatieschade van gebrekkige executive onboarding is aanzienlijk. De kosten om executives aan boord te halen alleen al bedragen al snel een jaarsalaris. Maar dit dekt lang nog niet de totale schade. Bij elke ‘mislukking’ moeten kosten voor collatoral damage worden opgeteld; kosten voor gemiste kansen, gederfde inkomsten, vertraagde groei, kosten voor de afvloeiing, teruglopend engagement, tanend moraal in teams, deukjes in de employer branding, draagvlak en reputatie van het management. Als executives niet uit de verf komen, verspreiden negatieve gevolgen zich als een veenbrand door de organisatie. 

Covid-19 als katalysator 

Juist nu, in de online wereld, is het belangrijker dan ooit om operationeel, sociaal en strategisch structuur aan te brengen en nieuwe executives beter te begeleiden. De digitale overkill bemoeilijkt echte menselijke verbinding te maken. De fysieke afstand en de ruis van remote werken vergroot de kans op een valse start. De urgentie om executive onboarding op de agenda te zetten en professioneler aan te pakken is groot. 

Starten onder grote druk 

De start van een executive bij een organisatie is vaak hectisch en vindt veelal plaats onder grote druk. Vaak is een intensief executive search-traject vooraf gegaan aan de aanstelling. Dit zorgt voor hooggespannen verwachtingen. Vaak zelfs onrealistisch hoog. Daarbovenop is de urgentie groot; er moet een afdeling/divisie/organisatie worden aangestuurd, een transformatie worden ingezet en targets worden gehaald. De executive is ook zelf verantwoordelijk voor het opvoeren van de druk. Zich bewust van de omstandigheden waaronder hij/zij is aangenomen en nog in de overwinningsroes van het binnenhalen van de nieuwe baan, wil de executive zich maar al te graag bewijzen. Hij/zij wil direct laten merken wat z’n waarde is en zo snel mogelijk een stempel drukken op de organisatie. Onder die druk en dat gesternte gaat de executive van start en maakt daardoor te vaak een valse start.