Integrar para Competir: El Reto Omnicanal del Retail en Perú

Más allá de los canales: la verdadera omnicanalidad

El primer paso para abordar el reto es entender correctamente el concepto. Durante mucho tiempo, se ha confundido omnicanalidad con multicanalidad. Como señala Guinea, "tener una página web, una app y tiendas físicas no te hace omnicanal; te hace multicanal". La verdadera omnicanalidad es una estrategia de negocio que pone al cliente en el centro de manera radical, volviendo a la empresa agnóstica al canal.

Esto significa que para el cliente, la experiencia es una sola, fluida y sin fricciones. Puede ver un producto en Instagram, probárselo en una tienda, comprarlo desde la app y solicitar que se lo envíen a su casa desde el almacén de otra tienda. El inventario es único, la data del cliente es única y, lo más importante, la promesa de marca es única. En el Perú, hemos avanzado en la multiplicación de los puntos de contacto, pero el verdadero reto, la integración invisible de cara al cliente, es la gran tarea pendiente.

El obstáculo real: cultura y silos, no tecnología

La dificultad para lograr esta integración no es, como comúnmente se piensa, un problema de tecnología o de inversión. "La tecnología es un habilitador, pero rara vez es el problema de fondo", afirma Guinea. El verdadero obstáculo es estructural y cultural: los silos organizacionales.

Históricamente, el canal digital nació como un apéndice, a menudo compitiendo internamente con el canal físico. Cada uno con sus propios KPIs, inventarios y equipos. Esta estructura crea una competencia interna que es el antónimo de la omnicanalidad. La pregunta que un CEO debe hacerse no es "¿cuánto vendió mi canal online?", sino "¿cómo contribuyó mi canal online a la venta total y a la lealtad del cliente?". Romper estos silos es un desafío inmenso porque implica desmantelar estructuras de poder y rediseñar los incentivos de toda la organización. Es, en esencia, un reto de liderazgo, no de software.

El perfil del nuevo líder: el "orquestador" omnicanal

Para orquestar esta compleja transformación, se necesita un perfil de ejecutivo muy específico: el "Líder Orquestador". No es un especialista en e-commerce ni un experto en operaciones de tienda; es un estratega con una visión sistémica que entiende que el negocio es uno solo. Su principal función es hacer que los diferentes "instrumentos" de la organización (canales, logística, marketing) toquen la misma melodía: la experiencia del cliente.

Según Guinea, las competencias no negociables para este líder son una orientación absoluta por el cliente, una profunda fluidez en el manejo de datos (Data Fluency), una alta capacidad de influencia y negociación para alinear intereses contrapuestos, y una visión de ecosistema que le permita pensar en alianzas y nuevas tecnologías.

El dilema del talento: ¿buscarlo fuera o desarrollarlo en casa?

Este perfil es escaso a nivel global, y el Perú no es la excepción. Buscar a alguien que ya "lo haya hecho todo" es poco realista. Por ello, las empresas deben cambiar su enfoque de selección: en lugar de buscar experiencia pasada, deben buscar potencial y agilidad de aprendizaje.

Esto implica mirar en sectores adyacentes más avanzados en la integración de experiencias, como la banca o las telecomunicaciones. Significa valorar la capacidad de un candidato para aprender rápido por encima de su conocimiento específico del retail. Y, crucialmente, implica que las empresas deben asumir la responsabilidad de desarrollar este talento internamente. La solución, concluye Guinea, es un híbrido: atraer talento con nuevas perspectivas y potenciar a los mejores de casa.

Un consejo final 

El punto de partida para esta transformación no está en el departamento de TI. Como afirma Fernando Guinea, ‘‘la verdadera omnicanalidad no empieza en la tecnología, sino en el comité de gerencia: una empresa solo puede integrar sus canales cuando primero integra a su propio liderazgo.’’ La pregunta fundamental que un CEO debe hacer a sus líderes de canal físico, e-commerce, marketing y logística es simple: "¿Estamos todos trabajando para el mismo cliente?".

La transformación omnicanal más exitosa no será la que tenga la app más sofisticada, sino la que tenga un equipo de liderazgo que haya roto sus propios silos y comparta una visión unificada del negocio. La integración de la empresa siempre precede a la integración de los canales.